Outsourcing måste börja inifrån

När det går snett i outsourcingprojekt visar det sig ofta att myndighetens operativa personal inte involverats i upphandlingen. Genom att planera rätt från början minskar man risken för besvikelser.

 

Glädjen hos myndigheten går inte att ta miste på när IT-chefen meddelar beslutet om att outsourca IT-driften. Nu ska kostnaderna för IT-drift sänkas och effektiviteten höjas!

 

Skälen för outsourcingbeslutet är många. IT-leverantörer på en konkurrensutsatt marknad med specialisering mot förvaltningstjänster måste rimligen få mer utväxling på insatt arbete jämfört med den egna IT-avdelningen – särskilt med tanke på de stora spelarnas skalfördelar och resursflexibilitet. Istället för att äga teknik, betala löner och lokaler kommer myndigheten faktureras kvartalsvis med ett förutsebart belopp, vilket är en administrativ vinst i sig. Verksamhetskritiska system som är gamla och mer eller mindre hemmagjorda kan bytas ut mot standardlösningar i lagom takt. Myndigheten kan nu fokusera på kärnverksamhet.

”Vid en djupdykning i frågan visar sig myndigheten ha tappat kontrollen över sanktionssystemet och ändringshanteringen.”


Förlorad kontroll
Myndigheter med dålig erfarenhet av outsourcing berättar liknande historier. Man har sett framför sig hur det genomarbetade avtalet säkerställer en konfliktfri och effektiv samverkan mellan parterna. I verkligheten blir allt dyrare än beräknat, brister visar sig i service och leveranskvalitet och missnöjet växer i organisationen. Vid en djupdykning i frågan visar sig myndigheten ha tappat kontrollen över sanktionssystemet och ändringshanteringen, det vill säga – tjänster och produkter faktureras löpande utan tydliga beställningar och leverantörens brist att upprätthålla avtalade servicenivåer leder varken till prisavdrag, viten eller skadestånd.


Förståelse och lojalitet
Outsourcinguppdrag är omfattande och komplexa och ställer stora krav på en fungerande kommunikation mellan parterna på olika nivå. Att cheferna är eniga om avtalets innehåll och konsekvenser innebär inte att denna kunskap automatiskt letar sig ned till den operativa personalen. Ofta visar det sig att de driftsansvariga personerna hos myndigheten inte känner till avtalets huvudsakliga innehåll. De förstår exempelvis inte vikten av att reagera snabbt och konsekvent mot leverantörens avtalsstridiga prestation. Inte heller förstår de betydelsen av att följa överenskommen formalia för förändringar av tjänsteinnehållet och tilläggsbeställningar. Det är inte ens säkert att personalen ”på golvet” är fullt ut lojala med beslutet att låta en extern lT-leverantör utföra drift och underhåll av myndighetens IT-stöd. Och varför skulle de vara lojala?

 

Avbrotten och incidenterna har ju varit få och användarna får alltid snabb hjälp. Flera av myndighetens system är helt unika och kan inte hanteras av oinvigt IT-folk utan myndighetens hjälp. Vad är meningen med att flytta över personal från myndigheten till IT-leverantören? De problem som tidigare löstes på en kafferast har nu blivit onödigt svårhanterliga. Överhuvudtaget känns avtalet och alla nya rutiner och pappersarbete som helt verklighetsfrämmande.

 

Den operativa personalens upplevelse blir lätt grogrund för en destruktiv subkultur som varken syns eller hörs på annat sätt än att det sprids ett obestämt missnöje från den allt mer kostsamma IT-driften.

 

Lösningen är delaktighet
För att undvika problem av det slag som jag beskriver ovan bör myndigheten tänka på tre saker

  • Se till att förankra outsourcingbeslutet i hela organisationen
  • Utforma avtalet i samverkan med den operativa personalen och utbilda i avtalets centrala funktioner under transitionen (= ”övergången”)
  • Avsätt resurser för avtalsvård inom ramen för parternas löpande samverkan.

 

Beslutet
Om den operativa personalen tidigt blir delaktig i förändringsprocessen ökar chanserna att tongivande personer blir lojala med myndighetens beslut.

 

Basera förankringsprocessen på faktamässiga grundorsaker till outsourcingbeslutet, såsom exempelvis kostnader, säkerhet, resursallokering, framtidsberedskap osv. Det är många gånger klargörande att gemensamt gå igenom och värdera de resurser myndigheten tar i anspråk för att upprätthålla den interna driften.

 

Andra fakta att förhålla sig till är myndighetens långsiktiga strategiska inriktning. Det är inte ovanligt med en långsiktig målsättning att ersätta valda delar av IT-stödet med standardlösningar och få tillgång till funktionerna genom molntjänster. Svara på alla frågor och uteslut inte att diskutera alternativ till outsourcing! Ha förståelse för – och beredskap att hantera – den operativa personalens invändningar, rädslor och fientlighet. Alla kommer inte att tycka att myndighetens vägval är det bästa, men de flesta har förutsättningar att förstå förändringsbehovet och respektera outsourcing som ett av många lösningsalternativ. Det gäller att välja lämpliga tillfällen för diskussion och undvika att delaktigheten blir skenbar.


Avtalet
Avtalet är hjärtat i outsourcingaffären. Dess viktigaste del är specifikationen av ”rätt leverans”. Den som inte vet vad som är rätt har svårt att förklara vad som är fel. Rätt leverans kommer till uttryck genom de avtalade servicenivåerna, främst som en garanterad tillgänglighet till de respektive driftsobjekten, ofta formulerad som en procentsats. Avtalade servicenivåer finns också på andra områden såsom exempelvis respons- och felavhjälpandetider samt service- och svarstider för eventuell supportfunktion. Om leverantören inte upprätthåller de avtalade servicenivåerna får myndigheten göra gällande sanktioner i form av viten eller prisavdrag.

”Avtalet är hjärtat i outsourcingaffären.”

Ett annat viktigt avtalsområde är regler för förändringar av uppdragets omfattning och beställning av tillkommande arbeten.

 

För att avtalet ska fungera beteendereglerande krävs det någon på planen som kan spelreglerna, blåser i visselpipan när det är offside och i värsta fall visar rött kort. Om myndigheten inte reagerar mot avtalsbrott kommer avtalet efter viss tid vara svårt att använda och vad värre är – upprepad underlåtenhet att göra gällande sanktioner kan anses utgöra en väsentlig ändring av det upphandlade kontraktet i strid med upphandlingsreglerna. Det är den operativa personalen hos myndigheten som först kommer i kontakt med fel och brister i driftsleveransen. Den operativa personalen hos myndigheten måste därför förstå och kunna tillämpa avtalet.

 

Att förstå ett avtal är inte alltid det lättaste – det blir dock betydligt lättare för den som är med och utformar modellavtalet inför upphandlingen. Det är generellt ingen bra idé att vara många kockar när man skriver avtal. Teknisk personal och jurister har dessutom traditionellt olika syn på avtalets funktion. Det är emellertid en framkomlig väg att skicka tidiga versioner av avtalsutkastet på remissrundor med tydliga instruktioner om vad den operativa personalen ska ”tycka till om”. Faktum är att teknikernas kompetens behövs för att få fram användbara specifikationer av avtalad tillgänglighet. Detta hänger ihop med de så kallade mätpunkterna, vilka blir avgörande för mätresultaten av den faktiska tillgängligheten. Remissrundor kan också utlösa tålamodsprövande missförstånd av innehållet i avtalsutkastet och irritation över detsamma hos den operativa personalen. Det är lärorikt att tvingas förklara och hantera frustationen.

 

Under det projekt då driften förs över från myndigheten till driftsleverantören (transitionen) bör myndighetens driftspersonal utbildas i avtalsinnehållet och träna på att reagera vid leverantörens bristande prestation på rätt sätt i rätt tid. Det gäller inte bara brister i att upprätthålla avtalade servicenivåer utan även att se upp för ”olåsta bakdörrar”. Med olåsta bakdörrar avses leverantörens tendens att med tiden hitta informella vägar att utöka uppdraget och utföra tilläggsarbeten utanför den avtalade ändrings- och beställningsfunktionen. Myndighetens operativa personal måste lära sig varningssignalerna och mota alla sådana beteenden i grind tydligt och skriftligt. För att den operativa personalens kunskap inte ska gå förlorad över tid är det tillrådigt att under transitionen upprätta checklistor och policys för nämnda ändamål. Det kan också vara bra att skapa en kortversion av avtalet: ”Outsourcingavtalet for Dummies”.

 

Om den operativa personalen görs delaktig i utformningen av outsourcingavtalet och tränas på att reagera mot avtalsbrott ökar alltså förutsättningarna för styrning och kontroll.


Resurser för avtalsvård
Slutligen bör påpekas att tanken om att outsourcing leder till att man får ut IT-frågorna ur huset och kan jobba med kärnverksamheten är fel från början. Myndighetens IT-stöd är ingen administrativ sidoverksamhet som kan avskiljas helt från den övriga verksamheten. Skulle Skattemyndighetens olika IT-understödda deklarationsverktyg via internet och genom smarta telefon-appar vara något annat än ren kärnverksamhet? I informationssamhället är informationsteknologin så pass integrerad i den offentliga verksamheten att man svårligen kan skilja mellan kärnverksamhet och IT-stödfunktioner. För att få ut maximal nytta ur outsourcingleverantören har myndigheten mycket att vinna på att avsätta resurser för samarbetet. Detta gäller både mer framåtriktande vidareutvecklingsfrågor och frågor om avtalsefterlevnad.

 

Det ska avslutningsvis sägas att många outsourcingsamarbeten inom offentlig verksamhet fungerar friktionsfritt – det är inte osannolikt att dessa samarbeten har det gemensamt att den operativa personalen har varit med på båten från början.

 

Artikeln är även publicerad i tidningen Offentliga Affärer nr 4.

Lås inte ute alternativ kompetens – undvik att kedjas fast i den befintliga IT-leverantören

Den nödvändiga digitaliseringen av svenska myndigheters verksamhet ställer allt högre krav på behovsanpassade och välfungerande IT-system. Samtidigt som det sker ständiga verksamhetsförändringar är det för myndigheter många gånger svårt – ibland på gränsen till praktiskt omöjligt – att byta ut viktiga IT-system. Detta samtidigt som den faktiska vidareutvecklingen av befintliga system ofta sker genom otillåtna direktupphandlingar. Problemet stavas inlåsning.

 

I denna artikel betyder ”inlåsning” att en myndighet blir varaktigt beroende av en viss IT-leverantör i samband med en upphandling av ett nytt IT-system. Inlåsning uppkommer bland annat då det upphandlade IT-systemet på grund av tekniska, kompetensmässiga och rättsliga skäl varken kan eller får förvaltas av någon annan än den som levererade systemet. Systemet måste emellertid supporteras, underhållas och vidareutvecklas. Myndigheter som hamnar i dessa osunda beroendeförhållanden tenderar att fortsätta köpa IT-tjänster av den ursprungliga leverantören trots att det upphandlade avtalet kanske inte tagit höjd för tillkommande tjänster. I vart fall löper avtalet förr eller senare ut och upphandlingsreglerna tillåter förmodligen inte fortsatta direktupphandlingar. Alternativet är att upphandla ett helt nytt system, vilket kan tyckas galet med tanke på de omfattande investeringar som upphandlingen av det ursprungliga IT-systemet inneburit. Att åberopa sin direktupphandling av tillkommande support, underhåll och vidareutveckling på undantagen om ensamrätt, tekniska skäl eller synnerlig brådska är mycket riskabelt. Särskilt om inlåsningen kan anses självförvållad.

 

Situationen är olycklig av många skäl. Inlåsningen bromsar myndigheters verksamhetsutveckling. Förutom den uppenbara risk- och kostnadsaspekten är alla betjänta av en sund konkurrens i syfte att stimulera till kreativitet och innovation. Även om de allra flesta som arbetar med upphandling är väl medvetna om inlåsningseffekter och dess risker, saknas många gånger en fungerande strategi för hur inlåsningsproblematiken ska hanteras.

 

Begränsad nyttjanderätt

 

Programvara omfattas av upphovsrätt. Den som skapat programvaran äger ensamrätten om inte annat avtalats.[1] Beställaren får genom licensavtalet typiskt sett en begränsad nyttjanderätt som innebär att beställaren inte får ändra i programvaran. Om myndigheten vill säkerställa att själv eller genom annan valfri leverantör ha möjlighet att förvalta och vidareutveckla IT-systemet krävs därför att parterna avtalar om detta. Om parterna inte avtalar någonting är utgångspunkten att myndigheten inte får en sådan rätt.

 

Vilka valmöjligheter står till buds när ett IT-system ska upphandlas?

 

I praktiken måste myndigheten välja mellan att inrikta upphandlingen mot ett anpassat standardsystem eller att upphandla uppdrag enligt vilket leverantören åtar sig att utveckla ett nytt IT-system med vissa bestämda egenskaper. Om myndigheten väljer ett standardsystem uppkommer fråga om IT-systemet ska tillhandahållas som en molntjänst.

 

De stora affärssystemen har begränsningar

 

Den myndighet som upphandlar en standardprogramvara, såsom exempelvis hela eller delar av något av de stora affärssystemen, SAP, Jeeves mfl, kommer aldrig att få tillgång till källkoden och tvingas köpa alla tillkommande tjänster av en eller ett begränsat antal leverantörer.[2] De flesta standardiserade affärssystemen har dessutom uppenbara tekniska begränsningar när det kommer till anpassning och vidareutveckling. Oavsett vad leverantörerna påstår om affärssystemets flexibilitet i marknadsföringen handlar det i praktiken om att välja ett affärssystem som understödjer de verksamhetsprocesser som verksamheten redan tillämpar. Alternativet är att anpassa verksamheten efter affärssystemet.

 

Utvecklingsuppdrag ger bättre förutsättningar

 

Om myndigheten istället väljer att uppdra åt en leverantör att utveckla något från grunden enligt egna specificerade behov är förutsättningarna bättre. Myndigheten kan då ställa krav i upphandlingsunderlaget på en mer omfattande upplåtelse av rättigheterna och i avtalet föreskriva att myndigheten ska ha rätt att underhålla och vidareutveckla systemet.

 

Problemet med omfattande nyutvecklingsprojekt är att det ofta blir dyrare och mer resurskrävande än vad myndigheten kunnat förutse. Dessutom blir myndigheten oftast ändå inlåst. Oavsett vad man skriver i avtalet är den leverantör som utvecklat IT-systemet specialist på den egenutvecklade programvaran. Det kan vara svårt och ibland omöjligt för en utomstående leverantör att tillskansa sig tillräcklig kompetens för att kunna supportera, underhålla och bygga vidare på systemet till ett konkurrenskraftigt pris. Den leverantör som specialbyggt ett IT-system har kort sagt ett stort kunskapsövertag i förhållande till myndigheten och inget incitament att låta konkurrenter få arbeta vidare med systemet. För att åstadkomma tillräcklig beställarmakt, budget och resurser kan det vara klokt att samverka myndigheter emellan vid upphandling av nyutvecklad programvara. Samverkan mellan myndigheter har sina egna juridiska och praktiska utmaningar, vilket jag berört i en tidigare artikel i Offentliga Affärer.

 

Molnet är ett alternativ

 

Ett annat angreppssätt på inlåsningsfrågan är att inrikta upphandlingen mot molntjänster eller Software as a Service-lösningar. Utvecklingsmöjligheterna av det system eller den funktionalitet som tillgängliggörs via molnet är visserligen begränsade. Support och underhåll ingår i tjänstepaketet. Dock är moln-tjänster utformade för att vara ersättningsbara. En myndighet kan exempelvis använda CRM-systemet SuperOffice via molnet under ett par år för att därefter byta till Microsoft Dynamics CRM online. Arbetet med att överföra myndighetens data från ett molnbaserat CRM-system till ett annat är inte oöverstigligt. Vad som emellertid kan vara ett hinder är givetvis de problem som ett systembyte medför för användarna, dvs. myndighetens personal. Dessutom är det inte alla typer av IT-system som passar för att tillhandahållas som en tjänst.

 

Open source och öppna standarder

 

Inlåsningseffekter är ett större problem än många är medvetna om. Frågan adresseras bland annat i en forskningsrapport som skrivits av Jur. Dr. Rickard Wessman på uppdrag av Konkurrensverket (2013:2).

 

Rickard Wessman belyser bland annat fördelarna med att vid offentliga upphandlingar kravställa med inriktning mot IT-system som är uppbyggda med öppen källkod och öppna standarder. Genom att prioritera open source istället för proprietär mjukvara får myndigheten ett större urval av leverantörer som kan och får förvalta och vidareutveckla systemet. När marknaden för förvaltning och vidareutveckling av IT-systemen ”låses upp” borde en naturlig följd vara att myndigheten i större utsträckning konkurrensutsätter tillkommande tjänster.

 

Sammanfattande råd

 

För att undvika att bli inlåst måste myndigheten först och främst försöka förutse den kommande inlåsningen redan på planeringsstadiet. Det är i detta sammanhang viktigt att noggrant överväga vilken typ av IT-system och licensform som bäst löser myndighetens behov på lång sikt. Ett IT-system måste kunna underhållas och vidareutvecklas eller ersättas utan alltför stora svårigheter och kostnader. Upphandlingsunderlaget och modellavtal måste utformas på ett ändamålsenligt sätt vad gäller bland annat licensvillkor samt krav på interoperabilitet och öppna standarder. Väljer myndigheten moln-tjänster måste avtalet understödja en smärtfri överföring av data i det fall myndigheten vill ersätta molntjänsten. Gäller upphandlingen nyutveckling av ett IT-system bör myndigheten överväga att samverka med andra myndigheter.

 



[1] se dock 40 a § Lag (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk, av vilken det framgår att upphovsrätten till ett datorprogram, som skapas av en arbetstagare som ett led i hans arbetsuppgifter eller efter instruktioner av arbetsgivaren, övergår till arbetsgivaren, såvida inte något annat har avtalats.


[2] se dock 26 g-h §§ Lag (1960:729) om upphovsrätt till litterära och konstnärliga verk, av vilka det följer vissa mycket begränsade möjligheter för den som förvärvat ett datorprogram att ändra och dekompilera koden i syfte att systemet ska kunna samverka med andra system och användas för sitt avsedda syfte.

Bygg ditt personliga varumärke när det står still

En äldre kollega sa till mig – Lars, du måste vänja dig vid att det aldrig är lagom mycket arbete. Jag har likt de flesta andra jurister på affärsjuridisk advokatbyrå erfarit konsultångestens båda sidor, att arbetsuppgifterna ibland sinar och ibland svämmar över. Vad gäller oönskad ”fritid” är lösningen enkel: som jurist på advokatbyrå måste du ständigt marknadsföra och sälja dina tjänster. Oönskad fritid blir därmed ett gyllene tillfälle att bygga på ditt personliga varumärke.

 

Vi måste acceptera att vi som jurister till stor del är våra egna personliga varumärken. Även om vi är ”brandade” med Lindahl, Vinge eller Wistrand kan vi inte undvika att sprida ett personligt budskap om oss själva som yrkespersoner, som förhoppningsvis särskiljer var och en av oss. Det personliga varumärket är dessutom ägnat att förmedla något om vad klienten har att vänta av de tjänster vi tillhandhåller. Vad kan jag förvänta mig av en Mercedes, en Skoda eller en Rolls Royce och vad får jag för pengarna när jag anlitar någon av advokaterna Leif Silbersky, Axel Calissendorff eller Guy Lofalk?

 

Den bästa marknadsföringen är att utföra sina uppdrag på ett effektivt och professionellt sätt och till största möjliga affärsnytta för klienten. Men det räcker inte alltid. Det finns en mängd åtgärder som kan vidtas för att ryktet om din kompetens ska spridas och nå den relevanta kretsen av beslutsfattare.

 

Som nybakad biträdande jurist är det seniora byråkollegor som är de viktiga beslutsfattarna och som måste få veta att du är lätt att samarbeta med, levererar kvalitet på utsatt tid och ”är att lita på”. Lyckas inte detta blir det svårt att få uppdrag internt, vilket är en förutsättning för att få fart på den interna verksamheten. Utöver nitisk leveranssäkerhet kan du som biträdande jurist berätta om dig själv för byrån genom att till exempel föreläsa internt om ditt favoritämne eller skicka ut lättfattliga sammanfattningar internt avseende ditt kompetensområde. Du bör också i rimlig utsträckning och i lämpliga sammanhang vara proaktiv och beskriva hur dina tjänster inom ditt område skulle kunna skapa mervärde för byråns klienter.

 

Senare i karriären är det befintliga och potentiella framtida klienter som ska bringas till förståelse över vad de har att tjäna på att anlita dig och din byrå. Du som advokat säljer lösningar, kompetens och förtroende – detta oavsett om marknadsföringen sker genom tv-reklam, sociala medier, föreläsningar eller personliga möten. Jag har tidigare beskrivit min uppfattning om huvudprinciperna för hur advokaten bör klä sig för att skapa och upprätthålla förtroende i sin yrkesroll. Samma principer gäller för innehåll och former för marknadsföring. Klienterna har vissa förväntningar på advokaten. Man kan inte marknadsföra advokattjänster på ett sätt som i allt för stor utsträckning står i strid med dessa förväntningar.

 

Jag har svårt att exempelvis se att den svenska allmänheten skulle acceptera den typ av individfokuserad tv-reklam som tillämpas regelbundet av skadeståndsadvokater i USA. Dock har det blivit alltmer vanligt att advokater bloggar, twittrar och marknadsför sig genom inlägg på Linkedin. På sista tiden har det börjat dyka upp marknadsföring förklätt till informationsfilmer på Youtube. Sådana filmer är ett utmärkt sätt för en enskild advokat att tala direkt om sitt expertområde till en relevant krets i trygg inramning av sitt förtroendeskapande byrånamn.

 

Sammanfattningsvis krävs det personliga varumärket en ständig marknadsföring och den riktar sig till olika personer under byråkarriären. En sak är säker: när du förstått detta behöver du aldrig mer oroa dig för oönskad fritid.

 

 
Litteraturtips
Sociala medier – en marknadsföringshandbok av Emil Holmström och Erik Wikberg
Ditt personliga varumärke av Isabel Werner Runebjörk

Agil mjukvaruutveckling på beställarnas villkor – ett hederligt gammalt tågluffarkort

Först: Vad betyder ”agil mjukvaruutvecklingsmetod”?

 

Mjukvaruutveckling är ett annat ord för att ”bygga ett datorprogram”. Att bygga ett datorprogram är som att bygga ett hus. Man börjar med diffusa drömmar, skisser, krav och en ritning. Man bestämmer en dag långt fram i tiden (ofta flera år) när allt ska vara klart. När man sedan träffas på den överenskomna dagen för att kontrollera bygget är ingenting som man hade tänkt sig. Det är fel och försenat och för dyrt. Allt slutar med bråk och inte sällan rättegång. Det finns många exempel på havererade utvecklingsprojekt som blivit oerhört kostsamma. Försäkringskassans införande av sitt nya affärssystem i miljardklassen kostade nästan tre gånger mer än budgeterat[1]. Många skyller haverierna på fyrkantiga kontrakt. IT-branchen har länge varit tydliga i sitt budskap: ”Ett datorprogram är en levande organsim och ingen byggsats som kan monteras ihop efter färdiga ritningar”.  Bland annat för att komma till rätta med sådana problem har agila utvecklingsmetoder vuxit fram.

 

När man är ”agil” är man ”lättrörlig”. Beställaren och utvecklarna samarbetar nära under hela utvecklingstiden[2]. Man låser sig inte vid ett visst slutresultat utan kan under resans gång förändra beskrivningen av hur datorprogrammet ska fungera och se ut när det blir klart. När man kommer fram till den magiska dagen då allt ska vara färdigt, ser datorprogrammet inte ut som du hade tänkt från början, det är mycket bättre och det blev billigare och färdigt i tid.

 

Jag så är det om man får tro utvecklarna. Beställarna är emellertid mer skeptiska. ”Vi vill veta vad vi får för pengarna” och ”Jag företräder en myndighet och kan inte upphandla något enligt Lagen om offentlig upphandling (LOU) om vi inte vet vad det är vi ska köpa” och ”jojo, de säger agil mjukvaruutveckling, sen blir det löpande räkning, fikonspråk och extrafakturor”.

 

Är det omöjligt att skapa ett agilt kontrakt som beställarna känner sig trygga med och som kan användas som utgångspunkt för upphandling under LOU? 

 

Jo, det är möjligt!

 

Traditionell mjukvaruutveckling är som direkttåget mellan två storstäder – När man bestämt sig för vart man ska och dörrarna stängts går det inte att ångra sig. Agil mjukvaruutveckling på utvecklarnas villkor riskerar å andra sidan att bli som en taxiresa – Du kan ändra dig hur mycket som helst, stanna och fika och diskutera olika vägar som leder till ditt slutmål men när du väl är framme vill du inte veta vad som står på taxametern.

 
Agil mjukvaruutveckling på beställarnas villkor är ett mellanting mellan direkttåget och taxiresan som kanske bäst kan liknas vid det gamla hedliga tågluffarkortet – Fast pris, fast slutdag och många korta resor med utvärdering emellan.

 

Kontraktet ska bygga på fastpris, en låst kravspecifikation och delleveranser med korta leveranstider (10-30 dagar). Kravspecifikationen ska låsas upp efter varje godkänd delleverans och parterna ska aktivt ”stuva om” i framtida arbete, dvs. att lägga till och dra ifrån specificerad funktionalitet och omprioritera i vilken ordning specificerade egenskaper och funktionalitet ska levereras. Förändringarna av de framtida arbetena ska göras utan att priset ökar väsentligt eller att datorprogrammet inte blir helt annorlunda eller blir försenat. Utvecklarna ska ha sådan ordning på sitt arbete att en ny utvecklare ska kunna ta över arbetet med kort inskolning. Att beställaren faktiskt har förutsättningar att byta ut utvecklarna med kort varsel blir ett påtryckningsmedel för att projektet inte ska svälla ut till ett ”löpanderäkningsuppdrag” utan förutsebarhet och kontroll.

 

Många utvecklare skulle tycka att ovanstående villkor är för tuffa, signalerar bristande förtroende och kommer att leda till ett dåligt samarbetsklimat. Problemet är emellertid att väldigt få beställare, särskilt i den offentliga sektorn, är intresserade eller ens har legala möjligheter att gå in i allt för oförutsebara projekt. De agila kontrakten är oerhört värdefulla men de måste styras upp för att bli attraktiva för beställarna.


I klippet nedan pratar jag mer om det agila som en lösning på språkförbistringar mellan beställare och leverantör.
 

 


[1] http://www.idg.se/2.1085/1.175240/forsakringskassan-bloder-hundratals-miljoner

[2] http://sv.wikipedia.org/wiki/Agil_systemutveckling

Att mingla är en arbetsuppgift

Många svenskar tycker att det känns onaturligt att mingla. Man känner sig påträngande och upplever att det skorrar falskt att gå runt med ett vinglas i handen och prata med folk man inte riktigt känner. Samtidigt vet vi att juristbranschen är beroende av goda nätverk och förtroendefulla relationer. Vi måste helt enkelt ägna en viss del av vår arbetstid åt att representera och träffa nya människor, vilket innefattar olika former av mingel. Dessutom är det ohövligt och till och med renomméskadligt för byrån att inte ta hand om sina gäster och visa dem uppmärksamhet.

 

För att komma till rätta med problemet tror jag att det är nödvändigt att byta perspektiv. Minglandet är inte en privat sysselsättning, det är en arbetsuppgift. Det finns goda skäl att inte låta våra arbetsuppgifter bli för privata. För att åstadkomma perspektivförskjutningen och komma bort från det privata krävs en teknik.

”Den grundläggande uppgiften i alla mingeltekniker är att få samtalspartnern att prata – din uppgift är främst att lyssna.”

 

Den grundläggande uppgiften i alla mingeltekniker är att få samtalspartnern att prata – din uppgift är främst att lyssna. De flesta människor är intresserade av att prata om sig själva. Det lättaste sättet att få igång samtalet är att ställa öppna frågor, som inte kan besvaras med ett kort ”ja” eller ”nej”. Leta efter samtalsämnen som aktiverar samtalspartnern. Är denne mest intresserad att tala om sitt arbete, sin familj eller senaste golfresan med polarna? För att samtalet inte ska bli en ren intervju måste du då och då släppa lite information om dig själv, gärna i bekräftande ordalag och avsluta med en ny öppen fråga.

 

För att öppna ett samtal – oavsett om det är med en grupp som redan står och pratar eller en person som står i hörnet för sig själv – så krävs en instegsreplik. En instegsreplik kommer alltid att kännas konstlad, men det finns inget att göra åt det. När ni pratat i 5-15 minuter och berört ett par olika ämnen är det dags att avsluta. Det gör du genom att tala om för samtalspartnern att du ska mingla vidare eller ta hand om dina övriga gäster. Tacka för en trevlig pratstund och lägg på minnet vad ni pratade om.

 

I början kan det kännas obekvämt men snart kommer du att märka att det faktiskt är väldigt spännande att lyssna på andra människors berättelser och till skillnad mot en spännande film kan du genom dina frågor påverka handlingen. Det kommer dessutom att bli en stor lättnad för dig när du på allvar förstår att det är gästen som står i fokus och inte du själv. Släpp också eventuella krav på att minglandet ska leda till något nytt uppdrag eller liknande – effekterna kommer på lång sikt om du gör minglandet till en del av din vardag.

 

Exempel på öppna frågor
 
Hur kom dig sig att du flyttade till Göteborg?
På vilket sätt tycker du att revisorernas situation har förändrats sedan du började på E&Y?
Vilka utmaningar kan du se inom IT-branschen de kommande åren?
Vad har du för fritidsintressen?
Vad är det som gör att du älskar segling?

 

Lästips
 
Jeanne Martinet, “The Art of Mingling” – New York 2006
Don Gabor, “How to Start a Conversation and Make Friends” – New York 2001

Vad säger stilpolisen om cykelhjälm?

I skrivande stund jobbar vägarbetarna för fullt med att bana nya vägar för stadens cyklister, utanför kontoret. Men när allt fler väljer att färdas till jobbet på två hjul, istället för fyra, är bilarna inte de enda som lämnas kvar hemma – även cykelhjälmarna lyser många gånger med sin frånvaro. Ursäkterna stavas bland annat ”inte snyggt”, ”förstörda frisyrer” och ”obekvämt”. Idag tänkte jag därför ägna några rader åt denna livsviktiga huvudbonad.

 

På kyrkogården Père-Lachaise i Paris ligger Isadora Duncan begravd, sida vid sida med bland andra Jim Morrisson, Edit Piaf och Oscar Wilde. Isadora Duncan var en av den moderna dansens pionjärer. Det hon är mest känd för var emellertid sin dramatiska död. Det var hennes särpräglade och medvetna klädstil som tog hennes liv. Hon bar alltid långa släpande scarfs och en sensommardag 1927 när hon var ute och körde med sin sportbil trasslade sjalarna in sig i ekrarna på bilen och hon ströps till döds på bråkdelen av en sekund.

 

Allt som är snyggt och modernt är inte ofarligt. Tvärtom får man ibland snarast intrycket av att det finns samband mellan ett risktagande beteende och moderiktig coolhet. Vilken ung man på sjuttiotalet kunde säga nej till att röka cigaretter med bilden av Wayne McLaren, David McLean, eller Dick Hammer fastbränd på näthinnan? Tre cowboyansikten med två saker gemensamt: de spelade Marlboromannen i Philip Morris reklamkampanjer och de dog alldeles för tidigt i lungcancer.

 

I dag är kunskapen om rökningens skadeverkningar så djupgående och spridda att det inte längre går att göra reklam som framställer rökning som något glamoröst. Genom tv-reklam lär vi oss emellertid fortfarande hur vår tillvaro kan förhöjas betydligt med hjälp av Jägermeister och Bacardi. Vill man vara sig själv för en stund så gäller en kall Norrlands.

 

På andra sidan av skalan farlig klädsel finns dugliga och praktiska funktionsprodukter som exempelvis anatomiskt riktiga sandaler från Birkenstock eller Fjällrävens storsäljande ryggsäck ”Kånken”. När tv-serien ”Solsidan” låter Ove Sundberg klä sig ”fotriktigt” och framhålla de praktiskt rationella värdena bakom sin utstyrsel är det givetvis ett sätt att snabbt etablera bilden av en tönt. En tönt på så sätt att han stilmässigt befinner sig mycket långt bort från dyrbar glamour och medvetna estetiska val. Faktum är att bilmärket Skoda sponsrade Solsidan med en bil till Ove den första säsongen, men drog sig ur inför den andra. Företaget ville enligt Svenska Dagbladet inte förknippas med egenskaperna hos Ove.

”Jag är personligen dock beredd att stå över obehaget i utbyte mot känslan av att ha gjort det jag kan för att skydda mitt viktigaste arbetsredskap – huvudet.”


Det måste emellertid ha varit för svårt för produktionsbolaget bakom serien att hitta ett alternativt bilmärke som så tydligt representerar den i bilsammanhang lite kastrerande devisen ”mycket bil för pengarna”. Trots utebliven sponsring fick Ove under kommande säsonger fortsätta framföra sin Skoda Octavia kombi med 1,4l ”snikmotor”.

 

Cykelhjälmen då? Den har en särställning i ovan uppskisserade konflikt. Det är som utgångspunkt något utomordentligt integritetskränkande att ha oönskade saker på huvudet. Dumstruten har inte utformats som en huvudbonad av en slump, likaså den obligatoriska pappershatten på kräftfesten och vem minns inte kränkningen i att tvingas bära toppluva (läs: den man som tioåring fått av mormor i julklapp) till skolan. Det finns de som av detta skäl skulle tycka att det är ovärdigt att bära cykelhjälm. Kanske inte enbart för att cykelhjälmen har en töntstämpel eller för att de modeller som finns att tillgå alla verkar vara skapade av kostymören till Star Trek. Utan för att överheten, i form av kvävande folkhälsoretorik och lagstiftning, ska tvinga mig att bära en strömlinjeformad frigolitbit på huvudet ”för mitt eget bästa”. Av ren självbevarelsedrift finns det vuxna människor som – hur barnsligt det än kan verka – under sådana förhållanden säger ”jag riskerar hellre att krossa skallen på väg till jobbet än att ta på mig en cykelhjälm”. Denna inställning finner visst stöd hos psykiatrikern och överläkaren vid Danderyds sjukhus, David Eberhard. Han skriver i sin bok I trygghetsnarkomanernas land om just cykelhjälmen som en symbol för en överstatlig omsorg som kanske missar målet.

 

Vad säger då stilpolisen om cykelhjälm? Enkelt: Den traditionella cykelhjälmen är en styggelse till kostym eller dräkt. Jag är personligen dock beredd att stå över obehaget i utbyte mot känslan av att ha gjort det jag kan för att skydda mitt viktigaste arbetsredskap – huvudet.

 

Tipsrutan
 
De som skippar hjälmen av estetiska skäl ska respekteras.
 

De som vill ha cykelhjälm men känner att det tar emot, här är tre tips för att överbrygga värdighetsproblematiken:

Gå in i rollen som cykelbud i New York. Understryk den imagen genom att ha en överdimensionerad låskedja över axeln.
 
Köp en skatebordhjälm. Finns diskreta i matt svart. Förmodligen säkrare än den vanliga frigolitsmäcken.
 
Go all – Tour de France – in och kom till jobbet i full professionell kroppsnära cykeldräkt, vattenflaska, inga stänkskärmar på hojen.

Den praktiska juristen

Våren 2004 hade jag precis avslutat min jur.kand. Med fyra och ett halvt års hårda juridikstudier i ryggen var jag äntligen redo att kliva in i det juridiska maskineriet. Utbildningen hade fyllt kunskapsbanken med teori, juridiska termer och ett imponerande ordförråd, men redan min första arbetsdag på Advokatfirman Lindahl förstod jag att den aktiva juristen inte var någon pappersvändande teoretiker.

 

Till skillnad från i tentafrågorna hade den verkliga klienten inte alltid ett renodlat juridiskt problem. Klienten hade ett affärsmässigt mål och ville helt enkelt hantera alla problem och hinder – juridiska och övriga – som kunde sätta käppar i hjulen. Affären var plötsligt minst lika viktig som juridiken. Det handlade inte längre om att rabbla lagtext eller citera praxis och doktrin. Istället lämnade avtalsfriheten utrymme för en affärsmässig kreativitet, vilket naturligt förutsatte en förståelse för klientens åsyftade mål med affären, samt den strategi som valts för att uppnå målet. Min kära lagbok fann snart en plats som bokstöd på kontoret och mina teoretiska förmågor vävdes successivt samman med en arbetsmetod för riskvärdering, affärsjuridisk analys, förhandlingsteknik och praktiskt avtalsarbete.

 

Idag – tio års erfarenhet rikare – vet jag att rollen som affärsjurist är minst lika praktisk som teoretisk. Den teoretiska förståelsen är förstås en nödvändig grundsten i det affärsjuridiska hantverket, men ett verktyg är aldrig bättre än sättet man hanterar det på. Numer tycks utbildningen fått fler praktiska moment jämfört med tidigare, men många studenter vittnar om att de fortfarande saknar kontakten med den praktiska verkligheten under sin tid på universitetet. Liksom när jag studerade, spenderas fortfarande stora delar av studietiden med föreläsningar och skriftliga tentamina.

”Den teoretiska förståelsen är förstås en nödvändig grundsten i det affärsjuridiska hantverket, men ett verktyg är aldrig bättre än sättet man hanterar det på.”

 

Varje år anordnar Advokatfirman Lindahl tävlingen Business Law Challenge. Tävlingen syftar just till att lära ut det affärsjuridiska hantverket på en mer praktisk nivå, än vad som görs vid våra juridiska lärosäten runt om i Sverige. Tävlingen startades av min kollega David Frydlinger, advokat och delägare på Lindahls Stockholmskontor. David har även skrivit boken ”Det affärsjuridiska hantverket: arbetet innanför avtalsfrihetens gränser”, som metodisk behandlar det praktiska arbetet som affärsjurist.

 

Under tävlingen utbildas studenterna av Lindahls advokater innan de ställs inför ett fiktivt men mycket verklighetstroget affärsjuridiskt case – med både klient och motpart. Studenterna får lära sig att, utifrån vissa för case:t specificerade affärsmässiga skäl, identifiera och prioritera juridiska risker för att sedan analysera och förhandla fram ett avtal med motparten – helt enligt samma affärsjuridiska metod som jag själv fick lära mig och fortfarande arbetar utifrån dagligen.

 

Saknar du de praktiska momenten i din utbildning? Vill du ikläda dig rollen som affärsjurist, utmana dina juridiska färdigheter och samtidigt få ovärderliga praktiska kunskaper?

 

Missa inte chansen att delta i Business Law Challenge.

EU-domstolens förändrade tolkning av begreppet ”verkligt bruk” skapar praktiska problem och medför risker

Betydelsen av kravet på att ett varumärke ska ha varit föremål för ”verkligt bruk” har på betydande sätt förändrats under de senaste åren. Innebörden har blivit mer vidsträckt till följd av att EU-domstolen gjort en mer liberal tolkning av rekvisitet. Detta medför praktiska problem och att risken för omedvetna varumärkesintrång ökar.

 

En registrering av ett gemenskapsvarumärke kan komma att hävas om innehavaren inte under fem år gjort ”verkligt bruk” av varumärket för de produkter som det registrerats för. Enkelt uttryckt innebär detta att ett registrerat gemenskapsvarumärke måste användas av innehavaren för att registreringen ska bibehållas.

 

Kravet på användning är emellertid inte absolut. Varumärket kan i viss mån modifieras och användas på ett annat sätt än så som det registrerats, så länge det inte förlorar sina särskiljande egenskaper. Den centrala frågan är i vilken omfattning den faktiska användningen får skilja sig för att kravet på verkligt bruk ska anses uppfyllt.

 

Det har under senare år skett en genomgripande förändring av hur EU-domstolen bedömer i vilken omfattning ett varumärke får ändras i dess faktiska användning utan att förlora sitt skydd.

I tidigare rättspraxis har domstolen framhållit att ett varumärke endast får skilja sig försumbart från dess registrerade form, för att det inte ska förlora sitt skydd. Domstolen har godkänt ändringar så länge de särskiljande beståndsdelarna i varumärket finns kvar. Det har varit tillåtet att göra tillägg och ändringar av beståndsdelar som i sig saknar särskiljningsförmåga. EU-domstolen har varit tämligen kategorisk och bedömningen har skett utifrån vad domstolen själva uppfattat vid en okulär granskning.

 

Ett första steg mot en förändring i hur bedömningen ska göras gick att ana i det så kallade Nestlé-avgörandet från 2005. Målet rörde visserligen inte frågan om kravet på verkligt bruk men domstolen gjorde en viktig poäng vad gäller ett varumärkes särskiljningsförmåga. Domstolen uttalade att bedömningen av ett varumärkes särskiljningsförmåga delvis ska ske utifrån den uppfattning som en normalt informerat samt skäligen uppmärksam och upplyst genomsnittskonsument kan tänkas ha.

 

I april 2013 bekräftades denna ståndpunkt det så kallade Collosseum Holding-avgörandet. Av avgörandet framgår att det saknar betydelse i vilken mån en innehavare ändrat sitt varumärke så länge det bibehåller sin förmåga att indikera det kommersiella ursprunget. Det avgörande kriteriet utgörs av om konsumenterna uppfattar det använda varumärket som ett märke i sig som indikerar den berörda varans ursprung.

 

Denna praxisförändring innebär att kravet på verkligt bruk liberaliserats. Det skapas emellertid praktiska problem eftersom det för innehavaren kan vara svårt att visa konsumenternas uppfattning om varumärket. Om innehavaren inte på något sätt kan visa konsumentens uppfattning tvingas domstolen göra en spekulativ bedömning vilket riskerar att minska förutsebarheten.

 

Samtidigt medför också förändringen att risker uppstår för andra aktörer. En konkurrent kan exempelvis inte genom sökningar i varumärkesdatabaser försäkra sig om att ett varumärke inte har ett registrerat skydd. Risken för att omedvetna intrång begås i registrerade gemenskapsvarumärken ökar därför eftersom registreringen och den faktiska användningen tillåts skilja sig markant.

 

Att tänka på som befintlig eller blivande varumärkesinnehavare:
 
Användning av ett gemenskapsvarumärke som skiljer sig från registreringen måste göras på ett sådant sätt att konsumenterna fortfarande med hjälp av varumärket har förmåga att särskilja dina produkter från andras.

 

Försök att skapa underlag som bekräftar konsumenternas uppfattning om ditt varumärke för att underlätta en eventuell framtida bedömning om varumärket varit föremål för verkligt bruk.

 

Vid användande av ett nytt varumärke måste omfattande undersökningar göras för att undvika intrång i annans rätt. Det är inte tillräckligt att göra jämförselser med registrerade gemenskapsvarumärken.  

 

Artikeln är skriven tillsammans med jur kand Filip Markhed

 

Ville recenserar – Bra gestaltning och intressant tema

recension

Recensenten Ville Arrhed (till vänster) och författaren Fredrik Persson (till höger).

 

Du kanske inte vet det, men Döden spelar faktiskt inte handboll 
Av Linda Belanner och Fredrik Persson

 

Boken handlar om Mattias som har en ganska speciell arbetsgivare som heter Göran. ”Göran” låter kanske inte som ett så speciellt namn men Göran är ”döden”. Mattias gillar inte Göran, bland annat på grund av Görans jobbiga humörsvängningar. Mattias första uppdrag blir att döda Zarah, som är en energisk och glad tjej i åttonde klass. Mattias är en mer dyster personlighet. På olika sätt försöker Mattias tvinga sig själv att fullfölja uppdraget, men han hittar hela tiden undanflykter (t.ex. dödar han i stället sin älskade mus ”Pipis” vilket leder till att Zarah får en ny kö-lapp och räddas därmed tillfälligt). Mattias börjar gilla Zarah mer och mer. Mattias prövas under bokens gång i olika känslomässiga beslut. Jag vill inte avslöja slutet men det går hett till.

 

”Boken är skriven i en stil som man skulle kunna kalla för ”övernaturligheter i vardagen”. Språket är enkelt och ungdomligt”

Författarna verkar förstå ungdomssamhället på ett bra sätt. Boken lyfter framför allt fram svårigheter som att såra de man älskar. Något att tänka till nästa bok är att göra kapitlen mindre lika varandra. Boken är bra gestaltad, dvs. man ser framför sig det som beskrivs.

 

Ville Arrhed

WP-Backgrounds Lite by InoPlugs Web Design and Juwelier Schönmann 1010 Wien