Outsourcing måste börja inifrån

När det går snett i outsourcingprojekt visar det sig ofta att myndighetens operativa personal inte involverats i upphandlingen. Genom att planera rätt från början minskar man risken för besvikelser.

 

Glädjen hos myndigheten går inte att ta miste på när IT-chefen meddelar beslutet om att outsourca IT-driften. Nu ska kostnaderna för IT-drift sänkas och effektiviteten höjas!

 

Skälen för outsourcingbeslutet är många. IT-leverantörer på en konkurrensutsatt marknad med specialisering mot förvaltningstjänster måste rimligen få mer utväxling på insatt arbete jämfört med den egna IT-avdelningen – särskilt med tanke på de stora spelarnas skalfördelar och resursflexibilitet. Istället för att äga teknik, betala löner och lokaler kommer myndigheten faktureras kvartalsvis med ett förutsebart belopp, vilket är en administrativ vinst i sig. Verksamhetskritiska system som är gamla och mer eller mindre hemmagjorda kan bytas ut mot standardlösningar i lagom takt. Myndigheten kan nu fokusera på kärnverksamhet.

”Vid en djupdykning i frågan visar sig myndigheten ha tappat kontrollen över sanktionssystemet och ändringshanteringen.”


Förlorad kontroll
Myndigheter med dålig erfarenhet av outsourcing berättar liknande historier. Man har sett framför sig hur det genomarbetade avtalet säkerställer en konfliktfri och effektiv samverkan mellan parterna. I verkligheten blir allt dyrare än beräknat, brister visar sig i service och leveranskvalitet och missnöjet växer i organisationen. Vid en djupdykning i frågan visar sig myndigheten ha tappat kontrollen över sanktionssystemet och ändringshanteringen, det vill säga – tjänster och produkter faktureras löpande utan tydliga beställningar och leverantörens brist att upprätthålla avtalade servicenivåer leder varken till prisavdrag, viten eller skadestånd.


Förståelse och lojalitet
Outsourcinguppdrag är omfattande och komplexa och ställer stora krav på en fungerande kommunikation mellan parterna på olika nivå. Att cheferna är eniga om avtalets innehåll och konsekvenser innebär inte att denna kunskap automatiskt letar sig ned till den operativa personalen. Ofta visar det sig att de driftsansvariga personerna hos myndigheten inte känner till avtalets huvudsakliga innehåll. De förstår exempelvis inte vikten av att reagera snabbt och konsekvent mot leverantörens avtalsstridiga prestation. Inte heller förstår de betydelsen av att följa överenskommen formalia för förändringar av tjänsteinnehållet och tilläggsbeställningar. Det är inte ens säkert att personalen ”på golvet” är fullt ut lojala med beslutet att låta en extern lT-leverantör utföra drift och underhåll av myndighetens IT-stöd. Och varför skulle de vara lojala?

 

Avbrotten och incidenterna har ju varit få och användarna får alltid snabb hjälp. Flera av myndighetens system är helt unika och kan inte hanteras av oinvigt IT-folk utan myndighetens hjälp. Vad är meningen med att flytta över personal från myndigheten till IT-leverantören? De problem som tidigare löstes på en kafferast har nu blivit onödigt svårhanterliga. Överhuvudtaget känns avtalet och alla nya rutiner och pappersarbete som helt verklighetsfrämmande.

 

Den operativa personalens upplevelse blir lätt grogrund för en destruktiv subkultur som varken syns eller hörs på annat sätt än att det sprids ett obestämt missnöje från den allt mer kostsamma IT-driften.

 

Lösningen är delaktighet
För att undvika problem av det slag som jag beskriver ovan bör myndigheten tänka på tre saker

  • Se till att förankra outsourcingbeslutet i hela organisationen
  • Utforma avtalet i samverkan med den operativa personalen och utbilda i avtalets centrala funktioner under transitionen (= ”övergången”)
  • Avsätt resurser för avtalsvård inom ramen för parternas löpande samverkan.

 

Beslutet
Om den operativa personalen tidigt blir delaktig i förändringsprocessen ökar chanserna att tongivande personer blir lojala med myndighetens beslut.

 

Basera förankringsprocessen på faktamässiga grundorsaker till outsourcingbeslutet, såsom exempelvis kostnader, säkerhet, resursallokering, framtidsberedskap osv. Det är många gånger klargörande att gemensamt gå igenom och värdera de resurser myndigheten tar i anspråk för att upprätthålla den interna driften.

 

Andra fakta att förhålla sig till är myndighetens långsiktiga strategiska inriktning. Det är inte ovanligt med en långsiktig målsättning att ersätta valda delar av IT-stödet med standardlösningar och få tillgång till funktionerna genom molntjänster. Svara på alla frågor och uteslut inte att diskutera alternativ till outsourcing! Ha förståelse för – och beredskap att hantera – den operativa personalens invändningar, rädslor och fientlighet. Alla kommer inte att tycka att myndighetens vägval är det bästa, men de flesta har förutsättningar att förstå förändringsbehovet och respektera outsourcing som ett av många lösningsalternativ. Det gäller att välja lämpliga tillfällen för diskussion och undvika att delaktigheten blir skenbar.


Avtalet
Avtalet är hjärtat i outsourcingaffären. Dess viktigaste del är specifikationen av ”rätt leverans”. Den som inte vet vad som är rätt har svårt att förklara vad som är fel. Rätt leverans kommer till uttryck genom de avtalade servicenivåerna, främst som en garanterad tillgänglighet till de respektive driftsobjekten, ofta formulerad som en procentsats. Avtalade servicenivåer finns också på andra områden såsom exempelvis respons- och felavhjälpandetider samt service- och svarstider för eventuell supportfunktion. Om leverantören inte upprätthåller de avtalade servicenivåerna får myndigheten göra gällande sanktioner i form av viten eller prisavdrag.

”Avtalet är hjärtat i outsourcingaffären.”

Ett annat viktigt avtalsområde är regler för förändringar av uppdragets omfattning och beställning av tillkommande arbeten.

 

För att avtalet ska fungera beteendereglerande krävs det någon på planen som kan spelreglerna, blåser i visselpipan när det är offside och i värsta fall visar rött kort. Om myndigheten inte reagerar mot avtalsbrott kommer avtalet efter viss tid vara svårt att använda och vad värre är – upprepad underlåtenhet att göra gällande sanktioner kan anses utgöra en väsentlig ändring av det upphandlade kontraktet i strid med upphandlingsreglerna. Det är den operativa personalen hos myndigheten som först kommer i kontakt med fel och brister i driftsleveransen. Den operativa personalen hos myndigheten måste därför förstå och kunna tillämpa avtalet.

 

Att förstå ett avtal är inte alltid det lättaste – det blir dock betydligt lättare för den som är med och utformar modellavtalet inför upphandlingen. Det är generellt ingen bra idé att vara många kockar när man skriver avtal. Teknisk personal och jurister har dessutom traditionellt olika syn på avtalets funktion. Det är emellertid en framkomlig väg att skicka tidiga versioner av avtalsutkastet på remissrundor med tydliga instruktioner om vad den operativa personalen ska ”tycka till om”. Faktum är att teknikernas kompetens behövs för att få fram användbara specifikationer av avtalad tillgänglighet. Detta hänger ihop med de så kallade mätpunkterna, vilka blir avgörande för mätresultaten av den faktiska tillgängligheten. Remissrundor kan också utlösa tålamodsprövande missförstånd av innehållet i avtalsutkastet och irritation över detsamma hos den operativa personalen. Det är lärorikt att tvingas förklara och hantera frustationen.

 

Under det projekt då driften förs över från myndigheten till driftsleverantören (transitionen) bör myndighetens driftspersonal utbildas i avtalsinnehållet och träna på att reagera vid leverantörens bristande prestation på rätt sätt i rätt tid. Det gäller inte bara brister i att upprätthålla avtalade servicenivåer utan även att se upp för ”olåsta bakdörrar”. Med olåsta bakdörrar avses leverantörens tendens att med tiden hitta informella vägar att utöka uppdraget och utföra tilläggsarbeten utanför den avtalade ändrings- och beställningsfunktionen. Myndighetens operativa personal måste lära sig varningssignalerna och mota alla sådana beteenden i grind tydligt och skriftligt. För att den operativa personalens kunskap inte ska gå förlorad över tid är det tillrådigt att under transitionen upprätta checklistor och policys för nämnda ändamål. Det kan också vara bra att skapa en kortversion av avtalet: ”Outsourcingavtalet for Dummies”.

 

Om den operativa personalen görs delaktig i utformningen av outsourcingavtalet och tränas på att reagera mot avtalsbrott ökar alltså förutsättningarna för styrning och kontroll.


Resurser för avtalsvård
Slutligen bör påpekas att tanken om att outsourcing leder till att man får ut IT-frågorna ur huset och kan jobba med kärnverksamheten är fel från början. Myndighetens IT-stöd är ingen administrativ sidoverksamhet som kan avskiljas helt från den övriga verksamheten. Skulle Skattemyndighetens olika IT-understödda deklarationsverktyg via internet och genom smarta telefon-appar vara något annat än ren kärnverksamhet? I informationssamhället är informationsteknologin så pass integrerad i den offentliga verksamheten att man svårligen kan skilja mellan kärnverksamhet och IT-stödfunktioner. För att få ut maximal nytta ur outsourcingleverantören har myndigheten mycket att vinna på att avsätta resurser för samarbetet. Detta gäller både mer framåtriktande vidareutvecklingsfrågor och frågor om avtalsefterlevnad.

 

Det ska avslutningsvis sägas att många outsourcingsamarbeten inom offentlig verksamhet fungerar friktionsfritt – det är inte osannolikt att dessa samarbeten har det gemensamt att den operativa personalen har varit med på båten från början.

 

Artikeln är även publicerad i tidningen Offentliga Affärer nr 4.